seit nunmehr fast einem Jahr – ich glaube es begann alles nach dem Orkan Kyrill oder war es Hurricane Katrina, der New Orleans unter Wasser setzte – erleben wir ein Revival der Ökologie. Einklang mit der Umwelt ist Programm und das in fast jeder Nachrichtensendung. Neulich musste ich zu meinem Toyota-Autohändler, ja, der mit dem Prius. Mitten im Verkaufsraum stand dann auch dieses tolle Auto. Hinter dem Auto eine riesige Plakatwand mit zahlreichen Argumenten für Hybrid, und ganz wichtig, mit vielen Bildern, auf denen man mit den Folgen des Klimawandels konfrontiert wurde. Als Sahnehäubchen lief auf einem in die Wand integrierten LCD-Fernseher – was das wohl kostet – der Film von Al Gore „Unbequeme Wahrheit“. … oh Gott, fühl ich mich schlecht. Darf ich noch atmen? Dabei entsteht doch auch CO2.

Ich gebe es offen zu. Ich fahre einen SUV. Zu meiner Verteidigung möchte ich allerdings darauf hinweisen, dass ich zwei kleine Kinder habe und damit Platz brauche. Außerdem habe ich einen Russpartikelfilter nachgerüstet und bin jetzt mit grüner Umweltplakette unterwegs. Naja, wobei Umweltinteressen standen bei der Nachrüstung nicht wirklich im Vordergrund, sondern vielmehr die 330 EUR staatliche Förderung, die geringere KFZ-Steuer, der höhere Wiederverkaufswert und – ganz wichtig – die freie Fahrt durch die neuen Umweltzonen. Dass ich damit auch noch was für die Umwelt tue, ist eher ein – von der Gesellschaft gewünschter und mit Steuermitteln finanzierter – Nebeneffekt. Alles in allem ist das und die intensive Pflege unseres Gartens mein ganzer Beitrag zum Thema Umweltschutz. Ich will jetzt gar nicht so labidare Dinge wie Mülltrennung oder den Einsatz von Energiesparlampen anführen.

An dieser Stelle Halt! Glauben Sie, dass ich ein Umweltsünder bin? Sind Sie vielleicht einer? Haben Sie Ihr Umweltverhalten in den letzten Monaten nicht nur überdacht sondern auch geändert und zwar aus Überzeugung? Wenn ja, dann ziehe ich meinen Hut vor Ihnen. Umwelt ist mir wichtig, daran will ich keine Zweifel aufkommen lassen, aber dieses ganze Gerede von CO2 geht mir so was von auf die Nerven. Dann aber mal extra Bleifuß als Protest gegen den Protest. So denken sicher nicht wenige. Das, was wir aber jetzt gerade zum Thema Umwelt erleben, das geforderte, weil notwendige Umdenken hinsichtlich des Umgangs mit natürlichen Ressourcen, erleben viele Unternehmen wenn es darum geht, einen Kulturwandel zu bewirken, z.B. von einer Behörde zu einem kapitalmarktorientierten Unternehmen.

Nach all der Vorrede: Unternehmenskultur oder genauer die Veränderung der Kultur soll heute Gegenstand meiner Überlegungen sein.

Hat man eigentlich den Beamten bei Post, Telekom und Bahn eine Prämie für das Nachrüsten eines Bürokratiepartikelfilters gezahlt? Scherz beiseite. In diesen Unternehmen wird seit mehreren Jahren versucht, den Mitarbeitern Kundenorientierung, effizientes Handeln usw. beizubringen. Es werden Werte definiert wie: “Qualität bestimmt unser Handeln.” “Der Kunde ist König.” … und, und. Dabei ist die Anzahl der Werte begrenzt, meist auf 5 bis max. 10 Stück. Man soll sie sich ja auch merken können. Ein prüfender Blick enthüllt schnell: Die Werte sind bei fasst jedem Unternehmen gleich. Die Berater, die die Unternehmen bei der Wertedefinition begleiten, bedienen sich scheinbar eines Floskel-Baukastens, aus dem dann in unternehmensindividueller Reihenfolge die Wertebausteine entnommen, noch etwas CI-konform angehübscht und dann in Kraft gesetzt werden. Dann folgt die obligatorische Verkündigung. „Das sind unsere Werte, lebt jetzt danach“.

Das ganze erinnert mich an Mose, der auf dem Berg Sinai von Gott die zehn Gebote (Werte) empfing, dann vom Berg abstieg und mit ansehen musste, dass sein Volk um das goldene Kalb tanzte. Ach die störrischen, dummen Israeliten. Sie wollten die zehn Gebote einfach nicht kapieren. „Du sollst nicht töten“ war einfach zu unklar. Also gab es kurz darauf das Mosaische Gesetz: Klare Ansage: Wer tötet, wird auch getötet. Auge um Auge, Zahn um Zahn. Jetzt war alles klar. Kam es damit zu dem gottgewollten Kulturwandel? Nein! Das System beruhte auf Zwang.

So, nach dem Ausflug in die Geschichte zurück zu den Problemen der Unternehmen und den Unternehmenslenkern. Sie verkünden die Werte und die Mitarbeiter nehmen es zur Kenntnis. Ändert sich was? Nicht wirklich. Die bloße Ankündigung bringt nix. Es gehört auch das Vorbild der Führungskräfte dazu und ein klein bisschen Zwang, z.B. eine tantiemerelevante Zielvereinbarung zu den Unternehmenswerten. Dann müsste es funktionieren … glauben Manager und wundern sich, dass immer noch nichts passiert. Warum sind die Mitarbeiter so störrisch und dumm? Sie sind es gar nicht. Allzu oft habe ich es erlebt, dass während des Projektes oder der Projekte „Wertewandel“ – ja manchmal reicht da nicht ein Projekt – sich alle, vor allem die Führungskräfte mit Respekt begegnen, Offenheit pflegen, Mitarbeiter wertschätzen. Das ganze wird ihnen im Rahmen von Workshops beigebracht und die Führungskräfte transportieren die Botschaft an ihre Mitarbeiter weiter. Sie werden außerdem verpflichtet, Maßnahmen zur Verfestigung der Werte zu ergreifen und regelmäßige Wertereports zu erstellen. Jeder will im Verlauf des unternehmensweiten Projektes der beste Werteverkünder sein. Flügel schlagen, ohne wirklich abzuheben. Ist das Projekt vorbei, fangen die Führungskräfte wieder damit an, sich zu zerfleischen, keiner gönnt dem anderen auch nur einen Euro mehr an Budget, jeder hat Angst, Einfluss zu verlieren, jeder will seine Ziele (Kosten) erreichen. Kurzfristdenken setzt wieder ein. Und die Mitarbeiter sehen es und fragen sich zu Recht. „Warum soll ich mich ändern?“

„The question of culture has the capacity to annoy anyone seriously interested in the topic“ - J. Martin

Nach zwei Jahren stellt die Unternehmensführung fest, dass fast alle die Werte kennen, sich aber kaum einer daran hält. Ohne intensive Reflexion der zurückliegenden Geschehnisse oder dezidierter Ursachenanalyse für die mangelnde Akzeptanz wird ein neues Kulturwandelprojekt aus der Taufe gehoben. Das Projektschema ist jedoch fast deckungsgleich mit dem der vorangegangenen Projekte; das Ergebnis damit auch. Ich erzähle Ihnen sicherlich nichts neues, aber es muss gesagt werden. Das Werteempfinden der Mitarbeiter ist nicht nur auf das Unternehmen beschränkt. Hier handelt es sich um Menschen, nicht Maschinen. Menschen werden geprägt durch ihre Sozialisierung, durch ihr Umfeld, am meisten durch ihre Familie. Meine Familie war noch nie in ein Kulturwandelprojekt involviert. Warum eigentlich nicht? Warum wird Kulturwandel außerdem immer von oben angeordnet? Warum belohnt oder fördert das Unternehmen nicht einfach gewünschte Verhaltensweisen? Optimale Arbeitsbedingungen, Auszeichnungen wie „Mitarbeiter des Monats“, Angebot von Fortbildungmaßnahmen, Bereitstellung von Budget für den Bowlingabend der Abteilung usw. Das ist allemal billiger als ein unternehmensweites Großprojekt. Ich gebe zu, es ist aber längst nicht so öffentlichkeitswirksam.

Bei Kultur gilt das Prinzip steter Tropfen höhlt den Stein. Leider werden viel zu oft Millionen Kubikmeter Wasser innerhalb von Sekunden über den Stein gegossen. Der Stein ist für eine kurze Zeit nass, aber ein Loch? Fehlanzeige! Kurzfristdenken und Kulturwandel, das passt einfach nicht zusammen.

in meinem letzten Blog-Eintrag hatte ich den Namen eines bekannten Ostalgie-Brettspiels angeführt: „Überholen ohne Einzuholen“. Nach längerem Überlegen und Diskussionen mit meinen Kollegen kam ich zu folgendem Schluss: Überholen ohne Einzuholen, dass trifft auch auf die Kultur zahlreicher Unternehmen zu. Wie komme ich zu diesem Schluss. Wir leben doch in einer Marktwirtschaft, Geld regiert die Welt. Gewinnstreben müsste das hehre Ziel jedes Unternehmers respektive jedes Unternehmens sein, besser werden; Marktdarwinismus, also „survival of the fittest“ oder „die Besten überleben“. Besser werden um jeden Preis, auch um den der Personalfreisetzung. Schöner Begriff, das klingt nicht so negativ wie Kündigung. Hat aber etwas von Eigentumsverzicht. Du, Arbeiter gehörst mir, du bist Produktionsfaktor, wenn ich dich nicht mehr brauche, lasse ich dich frei. Doch die zigtausend gefährdeten Arbeitsplätze, von denen aktuell in der Presse und im Rundfunk die Rede ist, sind nur die Konsequenz einer Unternehmenskultur, die sich auf Shareholder Value fokussiert. Fast so wie bei Germany’s Next Top Modell. Du musst als Unternehmen sexy sein. Wonach beurteilt man den Sexappeal einer Frau? Natürlich nach Äußerlichkeiten, dem was Man(n) sieht. „Du bist zu dick“. Klare Ansage des Modellcoachs. „Du hast zu hohe Kosten, du musst abspecken.“ Klare Ansage der Aktionäre.

Und das Ende vom Lied: Die Strategie oder vielmehr Taktik (Eine Strategie ist ein längerfristig ausgerichtetes planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lage oder eines Ziels.) der Unternehmen besteht darin, diesem Anspruch in immer kürzeren Abständen (heutzutage i.d.R. bis zur Vorlage der nächsten Quartalszahlen) zu genügen. Gewinne, ja, das kommt zuerst, doch dann bitte auch alle Fettpölsterchen weg, Body Mass Index < 19. Also wird auf Teufel kommt raus gespart, gekürzt, verzichtet. Von diesem Kurzfristdenken u.a. betroffen: Projekte, wobei die schon gar nicht mehr diesen Namen verdienen. Heute spricht man schon mal gerne von Initiativen. Die können als singuläre Entscheidung existieren und sind, bevor man sie wahrnehmen konnte auch schon wieder vorbei. Denn es geht doch gar nicht mehr um das Wesentliche, nämlich darum, Ursachen für Probleme zu identifizieren und abzustellen. Nein, Quick Wins müssen her, pronto, möglichst schnell, am besten sofort, quick eben. Die Braut - die sonst keiner haben wollte - muss hübsch gemacht werden, Schleier drüber, vor den Altar und hoffentlich ein beiderseitiges „Ja, ich will“ von Aktionär und Unternehmen. Und dann – aaah, alle sind glücklich, haben Tränen der Rührung in den Augen. Bitte noch rasch ein paar Fotos als Erinnerung. So gut werden wir nie wieder aussehen … aber vor der Hochzeitsnacht bitte nicht den Schleier heben, was wäre das für ein Schock. Als großer Grimm-Fan empfehle ich hierzu das Märchen „Jungfrau Maleen“ unter http://www.maerchenlexikon.de/khm/khm-texte/khm198.htm.

Ein anderer hoch interessanter Effekt. Die Mitarbeiter, selber ein Kostenfaktor und damit potenziell gefährdet, verfallen in ein ähnliches Verhaltensmuster wie das Unternehmen in dem sie arbeiten. Ich, Mitarbeiter, muss meinem Vorgesetzten zeigen, dass ich zum einen unersetzbar und zum zweiten völlig ausgelastet bin. Bei mir zu kürzen wäre ein fataler Fehler. Also üben sich alle in operativer Hektik. Doch am Ende alles nur Schein, heiße Luft, tolle Verpackung, wenig oder kein Inhalt. Man fühlt sich geradezu in das 1. Jahrhundert nach Christus versetzt. Damit der römische Kaiser Caligula nicht als großer Versager aus seinem Britanienfeldzug heimkehren musste, ließ er damals seine Truppen an den Stränden des Ärmelkanals Seemuscheln sammeln, die als exotische Beutestücke den Erfolg der Operation suggerieren sollten. Zurück in Rom folgte der obligatorische Triumphzug. Heute wäre das wohl die jährliche Hauptversammlung eines börsennotierten Unternehmens. Natürlich dient operative Hektik vielfach als Deckmäntelchen für andere Probleme, z.B. für eine fehlende Strategie, für mangelnde Führungsstärke, für aufbau- wie auch ablauforganisatorische Unklarheiten, für aufgetretene Fehler, …

Der Effekt ist in jedem Fall der gleiche. Es wird hektisch mit den Flügeln geschlagen, ohne wirklich abzuheben. Fliegen hat man verlernt, aber es sieht einfach professioneller oder sexy aus, wenn man zum Schein noch so tut, als könne man Fliegen. So einen Mitarbeiter kann man doch nicht einfach freisetzen, glauben viele und trotzdem werden sie entlassen. Positives Gegenbeispiel aus der Natur gefällig? Ameisen, klein aber oho. Ein wahres Gewusel, aber alle – obschon von begrenzter Intelligenz oder vielleicht gerade deswegen – dienen ohne Rücksicht auf eigene Bedürfnisse dem Großen und Ganzen und zwar mit System. Die einen suchen nach Nahrung, andere beschützen die Nahrungssucher und die gesamte Kolonie. Wiederum andere, eigentlich nur eine, nämlich die Königin, legt die Eier, andere kümmern sich um den Nachwuchs. Klare Prozesse, klare Zuständigkeiten, klare Schnittstellen – 100 Prozent effektiv und effizient, klare Strategie „Wir wollen uns vermehren und überleben“. Man sollte meinen, dass das auch für Unternehmen gilt. Leider zeigt uns die Realität zu oft ein anderes Bild.

In vielen großen Unternehmen gibt es einen Bereich, der so gar nicht für ihre Kernkompetenz steht. Dennoch ist er da und tendiert zu exponentiellem Wachstum hinsichtlich der Kopfzahl, der Standorte, der Kästchen im Organigramm. Er bindet und verbraucht Millionenbeträge und liefert am Ende hoffentlich – in der Regel jedoch nur eingeschränkt messbar – einen Mehrwert. Hier noch ein paar Hinweise auf den betreffenden Bereich. Er hat, obschon er nur ein interner Dienstleister ist, oftmals das Sagen im Unternehmen. Er zeigt die Grenzen des nach seiner Sichtweise Machbaren und beeinflusst damit indirekt die Strategie des Unternehmens. Er gibt Prozesse vor, entscheidet über die Kommunikationswege im Unternehmen, steuert Informationsströme … OK genug Hinweise. Hier nun die 1 Million-Euro-Frage, denn kleinere Beträge sind für diesen Bereich eher die Seltenheit. Von welchem Unternehmensbereich ist hier die Rede:

• Personal
• Controlling
• IT

Wenn Sie jetzt nicht IT angekreuzt hätten, dann ist Ihr Unternehmen eher die Ausnahme oder Sie haben die Entscheidung getroffen, dass Andere – externe Dienstleister – IT einfach besser können. Wäre Ihre Wahl auf die IT gefallen, dann trösten Sie sich bitte damit, dass nicht alle Unternehmen, die Ihre IT outgesourct haben, damit auch wirklich Geld sparen. Sie fragen zu Recht, wie ich eine solche Behauptung aufstellen kann.

Hier zunächst die reine Theorie. Gründe für Outsourcing (Auswahl):

• Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
• Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
• Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
• Höhere Leistung und bessere Performance
• Schnellere Reaktion auf Veränderungen
• Kosteneffektivität / Kostenreduktion
• IT-Kosten klar kalkulierbar
• Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)

Diese Liste ließe sich beliebig ergänzen, gleichwohl wäre ein Unternehmen, was beabsichtigt, einen oder mehrere der genannten Punkte für sich als strategisches Ziel zu definieren, noch lange nicht davor gefeit, am Ende für IT mehr Geld auszugeben.

Outsourcing ist ein strategisches Konzept im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen, hier konkret für die Buy-Entscheidung. IT-Leistungen extern zu beziehen, heißt aber auch, die Unternehmensbereiche, die bislang für IT zuständig waren, aus der Organisation herauszulösen, entweder in Form einer Tochtergesellschaft / Spin off, durch Veräußerung an einen bestehenden IT-Dienstleister oder einfach durch Kündigung, wobei der letztere Weg der wohl langwierigste ist. Ob eine Buy-Entscheidung für IT-Dienstleistungen die bessere Wahl ist, hängt wiederum von verschiedenen Faktoren ab, z.B.

• IT ist keine Kernkompetenz des Unternehmens – klingt simpel, ist aber für das eine oder andere Unternehmen eher mit einem klaren „Jein“ zu beantworten. Ist für Quelle oder Otto IT eine Kernkompetenz? Auf den ersten Blick eher nicht, geht es bei diesen Unternehmen doch vielmehr um Warenlogistik. Aber wie wird der Kundenkontakt hergestellt, werden Bestellungen aufgenommen und an Lieferanten weitergeleitet? Mit Hilfe von IT. Genau genommen sind Quelle, Otto oder besser noch Amazon Informationslogistiker.
• Die von der IT unterstützten Geschäftsprozesse zeichnen sich durch geringe Komplexität und hohe Stabilität aus, d.h. die im Einsatz befindlichen IT-Lösungen müssen hinsichtlich ihrer Funktionalität, Schnittstellen und Architektur nur selten angepasst werden.
• Die Produkt- und Prozessverantwortlichen im Unternehmen sind in der Lage ihre fachlichen (z.B. Funktionen) und nichtfachlichen (z.B. Performance) Anforderungen an ein IT-System ausreichend detailliert zu beschreiben (Fachkonzept).
• Die IT-Lösungen entsprechen marktkonformen, state-of-the-art Standardlösungen, die nur in einem geringen Umfang an die Bedürfnisse des Unternehmens mittels Parametrisierung angepasst wurden. Ooops – ich merk schon, jetzt wird’s detailliert, aber denken Sie in diesem Zusammenhang einfach an SAP, Siebel etc.

Sicherlich erhebt auch diese Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Punkte sollen aber eins deutlich machen. IT-Outsourcing ist für ein Unternehmen, dessen IT-System eine hochdynamische Eigenentwicklung ist, deren Weiterentwicklung von Fachseiten bestimmt wird, die nur über ein begrenztes IT-Verständnis verfügen, eine risikoreiche Alternative mit vielen Fragezeichen und am Ende vielleicht auch mit vielen verlorenen Dollarzeichen bzw. Euro. Lassen Sie mich hierzu folgendes Beispiel geben.

Ein Unternehmen betreibt ein IT-System, das zwar ursprünglich von einer Standardlösung adaptiert, jedoch über viele Jahre im Unternehmen weiterentwickelt wurde. Heute ist das System hochkomplex, verfügt über riesige Datenbanken und Schnittstellen zu zahlreichen Umsystemen. Die damit verbundenen Probleme sind vielfältig. Notwendige Anpassungen am IT-System lassen sich nicht kurzfristig umsetzen. Der Betrieb des Systems ist auf Grund einer veralteten Architektur kostenintensiv, z.B. Kosten für Datentransfer und -speicherung. Das System selber zeichnet sich durch eine hohe Störanfälligkeit aus. Die Hardware, für die das System ausgelegt ist, macht aus Altersgründen schlapp.

Das Unternehmen beschließt, Geld zu sparen. Hierzu wird ein Projekt aufgesetzt, mit dem Ziel, dass IT-System zwar ohne Änderungen an den Funktionalitäten dafür jedoch technisch auf den neuesten Stand zu bringen. Schon kurz nach Projektbeginn wird den Verantwortlichen klar, dass sie für die notwendigen Anpassungen im System diejenigen brauchen, die es ursprünglich entwickelt haben. Einige davon befinden sich bereits im Ruhestand und werden für viel Geld temporär als „Berater“ zurückgeholt. Die restliche Mannschaft wird unter großen Anstrengungen im Reverse Engineering fit gemacht. Das Projekt dauert an. Schwierigkeiten an zahlreichen Stellen. Neue Anforderungen an das System, die den Projektverlauf negativ beeinflussen könnten, werden durch eine „Frozen Zone“ vermieden. Dann Warten, Hoffen, Bangen, wie bei einer Geburt, 9 Monate Schwangerschaft … und dann ist es doch geschafft. Das neue IT-System ist da, allerdings nicht nach 9 Monaten sondern erst nach einigen Jahren. Es sieht für den Anwender nicht wirklich neu aus. Das war auch nie beabsichtigt. Es ist auch noch nicht wirklich schneller und was Aussetzer und Abstürze angeht, ermahnt die IT, dass man sich nicht in die Rolle des Futzifaltenbüglers begeben sollte. Es ist eben wie es ist. Und hinter der Fassade? Immer noch eine Eigenentwicklung! Naja, hier und da hat man mit Klebeband, Nägeln und ein bisschen Spucke nachgeholfen. Wie heißt es bei alten rostigen Autos: „Das wird nur noch von der Farbe zusammengehalten“. Halt! Falls hier ein falscher Eindruck entsteht. Wir reden immer noch von einem wenn auch „überholten“, aber dennoch neuen System. Kennen Sie das Spiel „Überholen ohne Einzuholen.“ Für Ostalgiger wärmstens zu empfehlen.

Nun, da das Projekt beendet ist, braucht man die ganzen alten Alt-Know-How-Träger nicht mehr. Sie werden wieder in ihren wohl verdienten Ruhestand entlassen, unfreiwillig begleitet von einer ganzen Anzahl Projekt-/Systemspezialisten und Testern, die man auch nicht weiterbeschäftigen will. Denn mit der neuen Architektur ist alles viel einfacher und geht alles schneller, so zumindest die Erwartung. Deswegen hat man jetzt einen externen Dienstleister gefunden, der das System zukünftig weiterentwickelt. Outsourcing erfolgreich abgeschlossen!? Nein, denn der externe Dienstleister muss das System erst kennen lernen, sich hineindenken, es verstehen (s.o.). Dann der von allen erwartete Moment. Der Dienstleister, jetzt offizieller Träger des schwarzen Gürtels im System-Harakiri, schätzt die Kosten für zukünftige Anpassungen ab. Es folgt, was folgen muss. Die Kosten für eine Änderung liegen weit über den Kosten, die in der Vergangenheit für eine Änderung angefallen sind. Nun endlich könnte der dem Outsourcing nachgesagte Vorteil greifen, nämlich, dass man ja das System nicht permanent ändern muss. Diese Ruhephasen haben das Unternehmen früher viel Geld gekostet. Die Spezialisten saßen rum und warteten auf neue Aufträge. Jetzt beauftragt man den Dienstleister nur im konkreten Bedarfsfall und dieser wird auch nur für die Änderungen bezahlt. Dumm ist nur, wenn die Entwicklungszyklen im neuen System auf Grund des Anforderungsstaus und der nicht wirklich optimalen Architektur keine „Pausen“ vorsehen und konsequenterweise der Dienstleister permanent beauftragt ist. In diesem Fall spart das Unternehmen nix, es legt sogar noch was drauf. Doch die Krux kommt noch. Da man dem neuen Dienstleister nicht über den Weg traut, baut man parallel eine Kontrollorganisation als Substitut zum alten IT-Bereich auf. Und da die Fachseiten nicht wirklich technophil veranlagt sind und auch nicht entsprechend befähigt werden, sieht sich die Kontrollorganisation noch als unentbehrlichen Informationstransformator hin zum Dienstleister, der mit seinem administrativen Selbstverständnis (prüfen, abstimmen, prüfen, abstimmen, beauftragen, testen, abstimmen, …) den Systemänderungsprozess zusätzlich verlängert.

Und das Ende vom Outsourcing-Lied „ … außer Spesen nichts gewesen.“ Können Sie dieses Lied auch singen?

Prozess- und Informationsmanagement

hier nun das letzte Kapitel zum Thema „Intellektuelles Eigentum“.

Alles Schutz oder was?

Marketingpolitische Konzepte für die Verwertung von Intellektuellem Eigentum werden schon seit geraumer Zeit in der populärwissenschaftlichen Literatur thematisiert. Bei genauerer Analyse der einzelnen Diskussionsbeiträge kann man sich jedoch des Eindrucks nicht erwehren, dass einige der darin aufgezeigten und als „marketingpolitisch“ klassifizierten Ansätze keine Schutz­maßnahmen im Sinne der hier diskutierten Zusammenhänge darstellen. Denn zum Teil handelt es sich um trendbezogene Geschäftsmodelle und ganz­heitliche Marktbearbeitungstrategien. So werden zum Beispiel Ratschläge gegeben, wie man

• physische und digitale Distribution ökonomisch sinnvoll miteinander kombiniert,
• Wertschöpfungsnetzwerke schafft oder
• Investitionen für Internetaktivitäten durch Online-Werbung refinanziert.

Es ist zu vermuten, dass sich solche Abgrenzungsschwierigkeiten – ungeachtet viel­fältiger Konzeptionen – auf den Mangel ökonomisch fundierter Erklärungen für real beobachtbare Be­sonderheiten im Handel mit geistig-schöpferischen Leistungen zurückführen lassen. Möglicherweise unterliegt deshalb der Begriff „marketingpolitische Schutzmaßnahmen“ in der Literatur mehr oder weniger unterschiedlichen Betrachtungsweisen.

Handschellen mit Plüschbezug

Gegenüber staatlichen, ressourcenbasierten und technischen Schutz­mechanismen sind die grundlegenden Prinzipien der Verringerung von Missbrauchsanreizen bei marketingpolitischen Maßnahmen verschieden. Während Erstere den materiellen und technischen Auf­wand von Missbrauchsaktivitäten erhöhen und/oder die Erfüllung der Vergütungspflicht erzwingen, setzen Letztere bei den Preisen, den Kosten der Aneignung und Nutzung und der Nutzenstiftung intellektueller Güter an.

Schutz durch Preisvariation

Anbieter können Preissetzungsspielräume, soweit vorhanden, ausnutzen, um die Preise von intellektuellen Gütern an die individuelle Zahlungsbereitschaft interessierter Nachfrager anzugleichen. Ist ihre Zahlungsbereitschaft hoch, lassen sich Preise mitunter anheben, ohne dadurch missbrauchswirksame Anreize zu geben. Ist stattdessen die Zahlungsbereit­schaft gering, können Preisreduzierungen notwendig sein, um im Nachfragerkalkül die reguläre Beschaffung autorisierter Vervielfältigungsstücke attraktiver erscheinen zu lassen.
Schutz durch geringere Vorleistungen und Transaktionskosten

Die Umsetzung von Missbrauchsabsichten ist mit verschiedenen nutzenmindernden Effekten verbunden. Neben einer Reihe anderer Kostengrößen müssen Missbrauchspioniere Kosten der Umgehung technischer Präventionen und der Suche nach geeigneten Ange­botsplattformen für Raubkopien und Imitate berücksichtigen. Missbrauchsfolger tragen zum Beispiel die Kosten für das Auffinden solcher Angebote. Sie nehmen dabei auch die Risiken in Kauf, dass

• ihre Aktivitäten wahrgenommen und geahndet werden,
• die Qualität bezogener Vervielfältigungsstücke nicht ihre Erwartungen erfüllt oder
• entsprechende Angebote nicht dauerhaft oder in angemessen kurzer Zeit zugänglich sind.

Vor dem Hintergrund dieser direkten und indirekten Kosten einer Schädigung wird es für Rechteinhaber ökonomisch interessant, die Aneignung und Nutzung ihrer intellektuellen Ressourcen für Nachfrager stark zu vereinfachen. So steht es Anbietern beispielsweise offen, den (Internet-)Zugang zu kostenpflichtigen Informationsprodukten be­sonders sicher, schnell und stabil zu gestalten und/oder mit Signaling-Maßnahmen die Suche nach entsprechenden Angeboten zu unterstützen. Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von der Maximierung der Bequemlichkeit (Convenience) bei der Inanspruchnahme von Marktleistungen.

Ferner können Anbieter die Ausübung ausgesprochener Nutzungsrechte an schöpferischen Leistungen differenziert unterstützen, zum Beispiel über ergänzende Dienstleistungen oder regelmäßige Pro­dukt­erweiterungen und -verbesserungen, die, so man dieses erkennt, nur berechtigten Konsumenten zur Verfügung stehen. Unter der Annahme, dass die Missbrauchskosten und die Zahlungsbereitschaft von Interessenten trotz dieser Maßnahmen weder positiv noch negativ beeinflusst werden, müsste im Kalkül potenzieller Schädiger Missbrauchsverhalten theoretisch an Attraktivität verlieren.

Schutz durch Beeinflussung des Nutzenwertes

Dem Problem der unkontrollierten und unkompensierten Diffusion innovativer und kreativer Werke kann durch die Variation ihres Nutzenwertes begegnet werden. Anbieter nehmen damit Einfluss auf die Zahlungsbereitschaft, respektive auf die Missbrauchsanreize interessierter Nachfrager. Auch hier lässt sich das Wirkprinzip einfach nachvollziehen. Im Grunde geht es darum, die Nutzenstiftung der Ergebnisse geistiger Arbeit auf verfügungsberechtigte Akteure zu begrenzen oder für sie zu erhöhen, aber für Schädiger zu minimieren.

Der Mehrwert für Nachfrager, die im Zuge der Ausübung von Verfügungsrechten der Vergütungspflicht nachkommen, besteht unter anderem darin, dass die Eigenschaften intellektueller Güter an ihre jeweiligen Bedürfnisse angepasst und/oder die Güter um nachfragerspezifische Produkte und Leistungen ergänzt werden. Unter der Voraussetzung, dass es unberechtigten Dritten nicht gelingt, diesen Mehrwert abzuschöpfen, verliert für sie die Handlungsoption Missbrauch an Attraktivität. Darüber hinaus stiften hochgradig individualisierte intellektuelle Güter außerhalb ihres Anwendungsfokus in der Regel keinen nennenswerten Nutzen. Interessenten, die nicht im Individualisierungsprozess involviert sind, können durch die Nutzung dieser Güter ihre Bedürfnisse nicht beziehungsweise nicht vollständig befriedigen. Eventuell empfinden sie Gütereigenschaften sogar als nachteilig. Die Gefahr des Missbrauchs sollte infolge ausbleibender Nutzenstiftung oder negativer Nutzeneffekte zusätzlich gemindert werden.

Prozess- und Informationsmanagement

• Raubkopien sofort nach dem Reproduktionsvorgang oder nach einer gewissen Zeit unbrauchbar werden,
• Imitate und Plagiate sich von Originalen unterscheiden, was die Schadensaufklärung vereinfachen soll, oder
• der Reproduktionsaufwand erhöht wird, so dass er in keinem ökonomisch akzeptablen Verhältnis zum Nutzen von Produktfälschungen beziehungsweise zu den Opportunitätskosten der erlaubten Aneignung steht.

Als Zwischenergebnis ist festzuhalten: Eigentümer und Urheber versuchen mit Hilfe tech­nischer Schutzmechanismen, die Ausübung von Verfügungsrechten an ihren Ergebnissen schöpferischer Arbeit durch unbefugte Dritte zu unterbinden und/oder solches Verhalten festzustellen. Die jeweiligen Vorkehrungen dienen insbesondere dazu, Missbrauch so zu erschweren und seine Aufdeckung zu beschleunigen, dass die damit verbundenen Kosten und Risiken hoch sind und vor Schädigungsversuchen abschrecken. Man will auf diese Weise die Bereitschaft von Interessenten erhöhen, intellektuelle Güter von verfügungsberechtigten Marktakteuren kostenpflichtig zu beziehen. Gleichzeitig sollen Konsumenten und Wettbewerber in ihren Möglichkeiten eingeschränkt werden, erlaubt oder unerlaubt erworbene Güter in schädigender Absicht zu nutzen, zu reproduzieren und weiterzu­geben. Technischer Schutz stimmt in diesen Punkten mit den Ein­satzzielen von Gesetzen überein. Gleichwohl entstehen Rechteinhabern aus dem Missbrauch ihrer technisch geschützten intellektuellen Güter keine Entschädigungsansprüche für eventuell auftretende Nutzenverluste. Dazu bedarf es notwendigerweise der Flankierung durch juristische Vorkehrungen.

Da Entwicklungen bei technischen Verfahren zum Schutz von Intellektuellem Eigentum einer hohen Dynamik unterliegen und vielfältig sind, kann dieser Abschnitt nur einen Überblick über einige der derzeit aktuellsten Protektions- und Detektions­technologien bieten. Zur Vereinfachung ihrer anschließenden ökonomischen Beurteilung wird dabei auf die zuvor getroffene Systematisierung der Kontrollfunktionen zurückgegriffen.

Zugangskontrolle

Für das Management der Zugriffsrechte auf schöpferische Leistungen lassen sich verschiedene Technologien einsetzen. Zu den einfachsten und weit verbreiteten Lösungen zum Schutz massenmarktfähiger Ergebnisse geistiger Arbeit gehören softwaregestützte Abfragen von Schlüsselinformationen, zum Beispiel Registriernummern und Kennwörter. Akteure, die über diese Informationen verfügen, erhalten nach deren Eingabe Zugang zu definierten Bereichen intellektueller Ressourcen. Ein weiteres Verfahren zur Perso­nen­­authentifizierung ist die Prüfung physischer Schlüsselträger wie CDs, Disketten, Dongel oder Speicherkarten. Besitzer dieser Schlüsselträger müssen, um geschützte Ergebnisse geistiger Arbeit einsehen zu können, diese zuvor von speziellen Geräten auslesen lassen. Stimmt die darauf enthaltene Registrierung mit der im System gespeicherten Kennung überein, wird der Zugang freigegeben. Der Vorteil gegenüber rein informativen Schlüsseln besteht im geringeren Risiko des Vergessens und der unkontrollierten Diffusion von Schlüsselinformationen. Als nachteilig kann sich der Transport der Schlüsselträger zwischen verschiedenen Zugangspunkten erweisen, zum Beispiel der Wechsel von Dongeln zwischen mehreren Computern. Ein weiterer Nachteil ist darin zu sehen, dass Lesegeräte in der Regel nicht zwischen vervielfältigten oder weitergegebenen physischen Schlüsselträgern unterscheiden können. Um diese Pro­bleme aufzuheben, wurde in jüngerer Vergangenheit damit begonnen, individuell verschiedene Körpermerkmale von Personen zur Authentifizierung heranzuziehen.

Daneben existieren nicht minder relevante Technologien, deren Aufgabe es ist, das Eindringen in Computernetzwerke zum unberechtigten Zugriff auf darin abgelegte intellektuelle Ressourcen auszuschließen. Dazu zählen unter anderem so genannte Firewalls. Diese Systeme vergleichen die bei jedem Netzwerkzugriff mitgelieferten Informationen

• zu angeforderten Inhalten, zum Beispiel Programme, Datensätze und Dokumente,
• zur Nutzeridentität, zum Beispiel der Name des Anwenders, und/oder
• zum Zugangspunkt, zum Beispiel die Seriennummer des Nutzerterminals.

Können die so gesammelten Informationen nicht verifiziert werden, bleiben geschützte Netzwerkbereiche gesperrt. Als Ergänzung oder Alternative zu Firewall-Lösungen bieten Intrusion Detection-Programme Möglichkeiten, die unautorisierte Nutzung von Netzwerken zu diagnostizieren. Diese Programme suchen gezielt nach Abnormitäten im Regelbetrieb der Datenverarbeitung, verfolgen deren Ursachen und Wirkungen und bestimmen den Ausgangspunkt der Normwidrigkeit.

Nutzungskontrolle

Neben der Zugangskontrolle eignen sich verschiedene Authentifizierungstechnologien auch zur Überwachung der Nutzung und Veränderung intellektueller Güter. So kann etwa das Recht auf die Einsichtnahme in Programmquellcode oder das Kopieren von Musik-CDs von der Eingabe einer Kennung abhängig gemacht werden. Als geeignete Technologie für die Absicherung der Distribution von Informationen in ungeschützten oder nur schwer zu schützenden Kanälen und für die Kontrolle des Konsums werthaltiger Geistesleistungen gilt die Kryptografie. Hierbei werden Text-, Bild- und Tondokumente vom Sender vor der Weitergabe über spezielle, zumeist hochkomplexe mathematische Algorithmen codiert. Nur ausgewählte Empfänger, die für die Nutzung bezahlt oder anderweitig eine Nutzungsberechtigung erwirkt haben, erhalten den Algorithmus und die notwendigen Technologien zur Decodierung. Nutzer, denen der Algorithmus unbekannt ist, sollten theoretisch nicht in der Lage sein, die verschlüsselten intellektuellen Ressourcen zu interpretieren. Ein hinlänglich bekanntes Beispiel für den kommerziellen Einsatz von Kryptoverfahren ist das deutsche Pay-TV-Programm Premiere World.

Veränderungs- und Diffusionskontrolle

Eine neue und in der Praxis noch wenig verbreitete Schutztechnologie wird in der Literatur unter dem Begriff digitale Wasserzeichen diskutiert. Hierbei handelt es sich um Zusatzdaten, die man in digitalen Medieninhalten oder Fragmenten davon für Nutzer gewöhnlich nicht wahrnehmbar versteckt. Bei unzulässigen Handlungen, zum Beispiel im Zuge der Herstellung von Raubkopien, werden bestimmte Merkmale der Wasserzeichen verändert. Auf diese Weise lassen sich digitale Repliken identifizieren und originale intellektuelle Güter eindeutig einem Urheber zuordnen. Unter Hinzuziehung spezieller Prüfmechanismen ist es mit dieser Technologie außerdem möglich, den Werdegang digitaler Kopien über mehrere Kopierphasen (erste Kopie, Kopie der ersten Kopie) bis zum Original zurückzuverfolgen, um so Hinweise auf die Identität von Schädigern zu erlangen. Darüber hinaus können einmal identifizierte Raubkopien auf vernetzten Computern automatisch gelöscht oder zerstört werden. Zur technischen Unterstützung eines solchen Vorgehens bietet sich der Einsatz Intelligenter Agenten an. Ursprünglich für die Informa­tions­suche in umfänglichen Datenbanken konzipiert, lassen sich diese Programme derart umfunktionieren, dass sie

• in Computernetzwerken nach veränderten digitalen Wasserzeichen fahnden,
• gemäß einer Eskalationsstrategie Rechteinhabern Schadensinformationen liefern und
• nicht autorisierte Vervielfältigungsstücke unbrauchbar machen.

Folgende Tabelle fasst die zuvor genannten technischen Schutzmechanismen für Intellektuelles Eigentum zusammen. Sie enthält auch exemplarisch ausgewählte Anwendungsbeispiele, die in der weiteren Analyse selektiv vertieft werden.