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13.2.2008 von Dr. Jan Hachenberger.
Liebe Leser,
In vielen großen Unternehmen gibt es einen Bereich, der so gar nicht für ihre Kernkompetenz steht. Dennoch ist er da und tendiert zu exponentiellem Wachstum hinsichtlich der Kopfzahl, der Standorte, der Kästchen im Organigramm. Er bindet und verbraucht Millionenbeträge und liefert am Ende hoffentlich – in der Regel jedoch nur eingeschränkt messbar – einen Mehrwert. Hier noch ein paar Hinweise auf den betreffenden Bereich. Er hat, obschon er nur ein interner Dienstleister ist, oftmals das Sagen im Unternehmen. Er zeigt die Grenzen des nach seiner Sichtweise Machbaren und beeinflusst damit indirekt die Strategie des Unternehmens. Er gibt Prozesse vor, entscheidet über die Kommunikationswege im Unternehmen, steuert Informationsströme … OK genug Hinweise. Hier nun die 1 Million-Euro-Frage, denn kleinere Beträge sind für diesen Bereich eher die Seltenheit. Von welchem Unternehmensbereich ist hier die Rede:
Wenn Sie jetzt nicht IT angekreuzt hätten, dann ist Ihr Unternehmen eher die Ausnahme oder Sie haben die Entscheidung getroffen, dass Andere – externe Dienstleister – IT einfach besser können. Wäre Ihre Wahl auf die IT gefallen, dann trösten Sie sich bitte damit, dass nicht alle Unternehmen, die Ihre IT outgesourct haben, damit auch wirklich Geld sparen. Sie fragen zu Recht, wie ich eine solche Behauptung aufstellen kann.
Hier zunächst die reine Theorie. Gründe für Outsourcing (Auswahl):
Diese Liste ließe sich beliebig ergänzen, gleichwohl wäre ein Unternehmen, was beabsichtigt, einen oder mehrere der genannten Punkte für sich als strategisches Ziel zu definieren, noch lange nicht davor gefeit, am Ende für IT mehr Geld auszugeben.
Outsourcing ist ein strategisches Konzept im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen, hier konkret für die Buy-Entscheidung. IT-Leistungen extern zu beziehen, heißt aber auch, die Unternehmensbereiche, die bislang für IT zuständig waren, aus der Organisation herauszulösen, entweder in Form einer Tochtergesellschaft / Spin off, durch Veräußerung an einen bestehenden IT-Dienstleister oder einfach durch Kündigung, wobei der letztere Weg der wohl langwierigste ist. Ob eine Buy-Entscheidung für IT-Dienstleistungen die bessere Wahl ist, hängt wiederum von verschiedenen Faktoren ab, z.B.
Sicherlich erhebt auch diese Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Punkte sollen aber eins deutlich machen. IT-Outsourcing ist für ein Unternehmen, dessen IT-System eine hochdynamische Eigenentwicklung ist, deren Weiterentwicklung von Fachseiten bestimmt wird, die nur über ein begrenztes IT-Verständnis verfügen, eine risikoreiche Alternative mit vielen Fragezeichen und am Ende vielleicht auch mit vielen verlorenen Dollarzeichen bzw. Euro. Lassen Sie mich hierzu folgendes Beispiel geben.
Ein Unternehmen betreibt ein IT-System, das zwar ursprünglich von einer Standardlösung adaptiert, jedoch über viele Jahre im Unternehmen weiterentwickelt wurde. Heute ist das System hochkomplex, verfügt über riesige Datenbanken und Schnittstellen zu zahlreichen Umsystemen. Die damit verbundenen Probleme sind vielfältig. Notwendige Anpassungen am IT-System lassen sich nicht kurzfristig umsetzen. Der Betrieb des Systems ist auf Grund einer veralteten Architektur kostenintensiv, z.B. Kosten für Datentransfer und -speicherung. Das System selber zeichnet sich durch eine hohe Störanfälligkeit aus. Die Hardware, für die das System ausgelegt ist, macht aus Altersgründen schlapp.
Das Unternehmen beschließt, Geld zu sparen. Hierzu wird ein Projekt aufgesetzt, mit dem Ziel, dass IT-System zwar ohne Änderungen an den Funktionalitäten dafür jedoch technisch auf den neuesten Stand zu bringen. Schon kurz nach Projektbeginn wird den Verantwortlichen klar, dass sie für die notwendigen Anpassungen im System diejenigen brauchen, die es ursprünglich entwickelt haben. Einige davon befinden sich bereits im Ruhestand und werden für viel Geld temporär als „Berater“ zurückgeholt. Die restliche Mannschaft wird unter großen Anstrengungen im Reverse Engineering fit gemacht. Das Projekt dauert an. Schwierigkeiten an zahlreichen Stellen. Neue Anforderungen an das System, die den Projektverlauf negativ beeinflussen könnten, werden durch eine „Frozen Zone“ vermieden. Dann Warten, Hoffen, Bangen, wie bei einer Geburt, 9 Monate Schwangerschaft … und dann ist es doch geschafft. Das neue IT-System ist da, allerdings nicht nach 9 Monaten sondern erst nach einigen Jahren. Es sieht für den Anwender nicht wirklich neu aus. Das war auch nie beabsichtigt. Es ist auch noch nicht wirklich schneller und was Aussetzer und Abstürze angeht, ermahnt die IT, dass man sich nicht in die Rolle des Futzifaltenbüglers begeben sollte. Es ist eben wie es ist. Und hinter der Fassade? Immer noch eine Eigenentwicklung! Naja, hier und da hat man mit Klebeband, Nägeln und ein bisschen Spucke nachgeholfen. Wie heißt es bei alten rostigen Autos: „Das wird nur noch von der Farbe zusammengehalten“. Halt! Falls hier ein falscher Eindruck entsteht. Wir reden immer noch von einem wenn auch „überholten“, aber dennoch neuen System. Kennen Sie das Spiel „Überholen ohne Einzuholen.“ Für Ostalgiger wärmstens zu empfehlen.
Nun, da das Projekt beendet ist, braucht man die ganzen alten Alt-Know-How-Träger nicht mehr. Sie werden wieder in ihren wohl verdienten Ruhestand entlassen, unfreiwillig begleitet von einer ganzen Anzahl Projekt-/Systemspezialisten und Testern, die man auch nicht weiterbeschäftigen will. Denn mit der neuen Architektur ist alles viel einfacher und geht alles schneller, so zumindest die Erwartung. Deswegen hat man jetzt einen externen Dienstleister gefunden, der das System zukünftig weiterentwickelt. Outsourcing erfolgreich abgeschlossen!? Nein, denn der externe Dienstleister muss das System erst kennen lernen, sich hineindenken, es verstehen (s.o.). Dann der von allen erwartete Moment. Der Dienstleister, jetzt offizieller Träger des schwarzen Gürtels im System-Harakiri, schätzt die Kosten für zukünftige Anpassungen ab. Es folgt, was folgen muss. Die Kosten für eine Änderung liegen weit über den Kosten, die in der Vergangenheit für eine Änderung angefallen sind. Nun endlich könnte der dem Outsourcing nachgesagte Vorteil greifen, nämlich, dass man ja das System nicht permanent ändern muss. Diese Ruhephasen haben das Unternehmen früher viel Geld gekostet. Die Spezialisten saßen rum und warteten auf neue Aufträge. Jetzt beauftragt man den Dienstleister nur im konkreten Bedarfsfall und dieser wird auch nur für die Änderungen bezahlt. Dumm ist nur, wenn die Entwicklungszyklen im neuen System auf Grund des Anforderungsstaus und der nicht wirklich optimalen Architektur keine „Pausen“ vorsehen und konsequenterweise der Dienstleister permanent beauftragt ist. In diesem Fall spart das Unternehmen nix, es legt sogar noch was drauf. Doch die Krux kommt noch. Da man dem neuen Dienstleister nicht über den Weg traut, baut man parallel eine Kontrollorganisation als Substitut zum alten IT-Bereich auf. Und da die Fachseiten nicht wirklich technophil veranlagt sind und auch nicht entsprechend befähigt werden, sieht sich die Kontrollorganisation noch als unentbehrlichen Informationstransformator hin zum Dienstleister, der mit seinem administrativen Selbstverständnis (prüfen, abstimmen, prüfen, abstimmen, beauftragen, testen, abstimmen, …) den Systemänderungsprozess zusätzlich verlängert.
Und das Ende vom Outsourcing-Lied „ … außer Spesen nichts gewesen.“ Können Sie dieses Lied auch singen?
Geschrieben in Querdenker | Drucken | 1 Kommentar »